Van waan van de dag naar duidelijke prioriteiten
Een producent van bouwsystemen heeft een sterk product en volop marktkansen. Tegelijk concurreren veel prioriteiten om aandacht, vraagt de dagelijkse operatie veel van directie en management en is niet voor iedereen even duidelijk wat voorrang heeft.
De uitdaging: meer samenhang brengen tussen koers, keuzes en dagelijkse uitvoering.
De case
Als veel tegelijk belangrijk is
Deze producent van bouwsystemen heeft een sterk product, veel marktkansen en een betrokken team. Er gebeurt veel en er wordt hard gewerkt. Maar juist daardoor concurreren steeds meer onderwerpen om aandacht.
Koers en prioriteiten zitten deels in de hoofden van directie en management. Sales ziet veel kansen, maar werkt niet altijd vanuit dezelfde focus. In de operatie vragen dagelijkse problemen veel aandacht. En als verantwoordelijkheden niet helder zijn, komen vragen en besluiten gemakkelijk terug bij dezelfde mensen.
Harder werken lost dat niet op. Duidelijker kiezen en organiseren wel.
Herkenbaar?
Als veel kansen ook veel aandacht vragen
– Er zijn genoeg kansen, maar niet alles kan tegelijk.
– Prioriteiten zijn duidelijk in het MT, maar onvoldoende zichtbaar in het dagelijkse werk.
– Sales werkt hard, maar niet altijd vanuit dezelfde markt- en klantfocus.
– Overleggen kosten tijd, terwijl acties en besluiten onvoldoende worden opgevolgd.
– Operationele problemen komen gemakkelijk bij directie en management terecht.
– Verbeteren verliest het regelmatig van de waan van de dag.
Dan ontbreekt een vast ritme waarin koers, keuzes en dagelijks handelen met elkaar verbonden zijn.
De uitdaging
De mogelijkheden waren er genoeg. De uitdaging was om duidelijker te kiezen waar de organisatie haar aandacht en capaciteit op richt en die keuzes vervolgens terug te laten komen in het dagelijkse werk.
Dat vroeg om scherpte op drie niveaus:
Richting: waar willen we naartoe en wat heeft nu prioriteit?
Ritme: hoe zorgen we dat doelen, acties en afwijkingen structureel worden besproken en opgevolgd?
Regie: hoe leggen we verantwoordelijkheden daar waar het werk gebeurt, zodat niet alles terugkomt bij directie en management?
De kernvraag:
Hoe vertalen we de koers naar duidelijke keuzes en een manier van werken waarmee de organisatie steeds meer zelf kan sturen?
De aanpak
Richting, ritme en regie met elkaar verbinden
We begonnen bij de koers en maakten samen met directie en management de belangrijkste keuzes concreet. Niet als plan voor in de la, maar vertaald naar doelen, acties en verantwoordelijkheden die richting geven aan het dagelijkse werk.
Richting
We brachten focus aan in de keuzes voor sales, organisatie en productie. Voor sales betekende dat onder andere scherpte in marktbenadering, klantsegmenten en opvolging. Zo werd duidelijker waar commerciële aandacht wel én niet naartoe gaat.
Ritme
Koers krijgt pas waarde als er structureel op wordt gestuurd. Daarom brachten we een vast ritme aan in overleg en opvolging, met duidelijke agenda’s, stuurcijfers, acties en eigenaarschap.
In sales brengt een wekelijks overleg pipeline, offertes, omzet, acties en hulpvragen bij elkaar. Ook binnen het management ontstond een herkenbaar ritme om voortgang te bespreken, besluiten te nemen en bij te sturen.
Regie
Ook in de dagelijkse operatie brachten we verantwoordelijkheden dichter bij het werk. Een interim productiemanager hielp om de regie in de productie te versterken en verbeterpunten zichtbaar en concreet te maken.
Met onder andere 5S werd gewerkt aan een veiligere en overzichtelijkere werkvloer. Tegelijk werden knelpunten in planning, materiaalbeschikbaarheid, kwaliteit en leverbetrouwbaarheid aangepakt.
Zo werden koers en operatie geen twee afzonderlijke werelden, maar onderdelen van dezelfde manier van sturen.
Het resultaat
Meer samenhang tussen koers en uitvoering
De organisatie heeft meer houvast om keuzes te vertalen naar het dagelijkse werk. Sales werkt met meer focus, management stuurt structureler op prioriteiten en voortgang en in de productie is de operationele regie duidelijker georganiseerd.
Meer focus
Sales werkt vanuit duidelijkere keuzes en een herkenbaar ritme van opvolging.
Meer structuur in de sturing
Prioriteiten, voortgang, acties en knelpunten worden structureel besproken en opgevolgd.
Meer regie in de operatie
Verantwoordelijkheden worden duidelijker en verbeteren krijgt een vaste plek in het dagelijkse werk.
Het belangrijkste resultaat is niet één nieuw overleg, instrument of verbeteractie. De organisatie heeft een werkbare manier om koers en dagelijks handelen met elkaar te verbinden en daar iedere week samen op te sturen.
Wat andere bedrijven hiervan kunnen leren
Veel kansen vragen om duidelijke keuzes. Als er veel tegelijk speelt, ontstaat gemakkelijk de neiging om overal aandacht aan te geven. Sales ziet kansen, de operatie vraagt aandacht en management probeert alles bij elkaar te houden. Maar als niet duidelijk is wat echt prioriteit heeft, leidt harder werken vooral tot meer afstemming en druk.
De oplossing is niet méér overleg of een uitgebreider strategisch plan.
Het gaat om een gedeelde koers, scherpe keuzes en een vast ritme waarin de organisatie uitvoert, opvolgt en bijstuurt. Zo ontstaat meer samenhang tussen wat de organisatie wil bereiken en wat er iedere dag gebeurt.
De oplossing is niet méér overleg of een uitgebreider strategisch plan. Het gaat om een gedeelde koers, scherpe keuzes en een vast ritme waarin de organisatie uitvoert, leert en bijstuurt. Zo verschuift de organisatie stap voor stap van hard werken naar slim organiseren.
Komt er te veel bij directie en management terecht?
Met KOMPAS vertaal je koers naar duidelijke prioriteiten en een vast ritme van uitvoeren, opvolgen en bijsturen. Zo weet iedereen wat belangrijk is en komt verantwoordelijkheid steeds meer op de juiste plek te liggen.
Van veel tegelijk naar duidelijke keuzes.