Wajer Yachts groeit. Maar nieuwe vakmensen vinden én goed opleiden wordt steeds lastiger.
Veel cruciale kennis zat bij een relatief kleine groep ervaren medewerkers. Nieuwe collega’s leerden het vak vooral door met hen mee te lopen. Dat werkt prima zolang een organisatie klein en stabiel is, maar bij groei ontstaat een probleem: de mensen die het meeste weten, zijn ook degenen die het hardst nodig zijn in de productie.
Samen met Wajer ontwikkelden we een andere manier om vakmanschap over te dragen. Niet langer ‘Loop maar mee met...’, maar door kennis praktisch vast te leggen en medewerkers te leren elkaar gericht op te leiden.

Als groei steeds zwaarder leunt op dezelfde vakmensen

Dit vraagstuk speelt bij veel maakbedrijven:
– Ervaren medewerkers zijn onmisbaar voor productie én voor het opleiden van nieuwe collega’s.
– Nieuwe mensen hebben lang begeleiding nodig voordat ze zelfstandig kunnen werken.
– Werkwijzen zitten vooral in hoofden en verschillen soms per medewerker.
– Extra instroom betekent in eerste instantie juist méér druk op de ervaren mensen.
Groei wordt daardoor afhankelijk van een kleine groep sleutelpersonen.
Dan heb je niet alleen een tekort aan vakmensen, het probleem is dat vakmanschap onvoldoende overdraagbaar is georganiseerd.

Specialistische vakkennis breder beschikbaar maken
Wajer beschikt over veel specialistische vakkennis. Die kennis is essentieel voor de kwaliteit van het eindproduct, maar zit voor een belangrijk deel bij ervaren vakmensen. Nieuwe medewerkers leren vooral door mee te lopen en veel kennis wordt in de praktijk overgedragen. De uitdaging was om die kennis zichtbaar, overdraagbaar en onderdeel van een structurele manier van opleiden te maken. Daarbij stonden drie vragen centraal:
– Welke kennis en vaardigheden moeten medewerkers beheersen?
– Hoe maken we die vakkennis praktisch overdraagbaar op de werkvloer?
– Hoe zorgen we dat opleiden onderdeel wordt van het dagelijkse werk?dt van het dagelijkse werk?

De eerste stap was het zichtbaar maken van het werk. Samen met medewerkers brachten we per werkplek in kaart welke kennis en vaardigheden nodig zijn om het werk goed en zelfstandig uit te voeren.

Vervolgens maakten we die kennis praktisch overdraagbaar. Voor belangrijke processtappen werden duidelijke werkinstructies en single point lessons ontwikkeld. Daarnaast werd het bouwen van een jacht opgedeeld in overzichtelijke werkpakketten.

Tegelijkertijd trainden we medewerkers in het overdragen van vakkennis. Want weten hoe je iets moet doen, betekent nog niet automatisch dat je het ook goed aan een collega kunt leren.
Zo ontstond stap voor stap een systeem waarin medewerkers niet alleen vakman zijn, maar ook bijdragen aan het vakmanschap van anderen.

Opleiden werd onderdeel van het productieproces, onderdeel van de manier van werken. Nieuwe medewerkers kunnen gerichter worden ingewerkt en weten beter wat ze moeten leren om zelfstandig te worden. Ervaren medewerkers hoeven kennis minder vaak ad hoc over te dragen en kunnen gerichter begeleiden.
Het eigenaarschap voor opleiden is breder in de organisatie komen te liggen: bijna alle medewerkers zijn inmiddels betrokken bij het opleiden van collega’s. Daardoor is kennisoverdracht onderdeel van het normale werk.

De nieuwe werkwijze heeft niet alleen effect op leren en ontwikkelen, maar ook op de dagelijkse operatie.
– Het overwerk is vrijwel verdwenen.
– De efficiëntie is structureel verbeterd, tot 20% doorlooptijd reductie
– Het verzuim is significant gedaald.
– Medewerkers ontwikkelen nieuwe vaardigheden en worden breder inzetbaar.
– Bijna alle medewerkers dragen inmiddels actief bij aan het opleiden van collega’s.
Daarmee ontstaat iets wat voor groeiende maakbedrijven essentieel is: meer capaciteit doordat de organisatie beter wordt in het overdragen en benutten van vakkennis.