Bij dit bedrijf viel me op hoeveel aandacht naar de planning ging. Orders werden ingepland, aangepast en opnieuw afgestemd. Op zich niets bijzonders. Totdat we uitrekenden hoeveel tijd ermee gemoeid was. Meer dan 120 uur per week.

Bijna drie volledige banen om het werk gepland te krijgen. En ondertussen lag de leverbetrouwbaarheid ruim onder de 80%. Het team deed echt z’n best om nóg beter te plannen. Ik werd vooral nieuwsgierig waarom er zoveel planning eigenlijk nodig was.

Dat is een voordeel als je met de blik van buiten komt.

De mensen in het bedrijf kennen hun producten en processen veel beter dan ik. Ik zie alleen dingen waar zij al lang niet meer van opkijken. Als iemand zegt: “Dat gaat hier altijd zo”, wil ik weten waarom.

Bij de meubelfabriek leidde dat tot een andere aanpak. De vraag “Hoe kunnen we beter plannen?” was niet de juiste vraag. Wat we eigenlijk wilden weten was: “Hoe kunnen we het werk zo organiseren dat er minder gepland hoeft te worden?”

In overleg met de planners en het team werd het productieproces anders ingericht. Kleinere series, meer vraaggestuurd werken en meer verantwoordelijkheid op de werkvloer. Veel meer gekoppeld aan de klantvraag.

En het werkt. De leverbetrouwbaarheid steeg van onder de 80% naar meer dan 95% en de doorlooptijd daalde van acht naar drie weken.

Die 120 uur vind ik een mooi voorbeeld. Niemand komt ’s ochtends naar zijn werk met het idee: “Vandaag ga ik lekker alles eens herplannen.” En toch gebeurde het hier. Het was in de loop der jaren gewoon onderdeel van het werk geworden.

Dat zie ik vaker bij maakbedrijven. Een werkwijze ontstaat ooit met een goede reden, blijft bestaan en wordt langzaam vanzelfsprekend. Tot iemand weer eens vraagt: waarom doen we dit eigenlijk zo?

Voor mij begint verbeteren vaak precies daar.

Wat zou iemand die morgen voor het eerst door jouw bedrijf loopt vreemd vinden, waar jij allang niet meer van opkijkt?